“朕的心意”把故宫快闪店开进三里屯,这次又联合中粮推出了大米

近日,中粮福临门大米与朕的心意|故宫食品跨界联合推出的新品“朕的心意天地人禾”。本次是中粮福临门大米品牌与朕的心意|故宫食品的首度跨界合作,旨在共同为年轻群体打造蕴含中国传统文化理念的定制化产品。

朕的心意天地人禾共有南米、北米两款产品,其中北米的产品原粮为五常产地的优质稻米,南米产品原粮为丝苗米。据悉,天地人禾是专为电商平台发售的定制化产品,目前已在福临门米面天猫旗舰店正式上架。

谈及与中粮福临门大米的合作,朕的心意|故宫食品负责人告诉,中粮致力于“为耕者谋利,为食者造福”,这与朕的心意|故宫食品致力于传播优秀传统文化、为消费者打造极致安全食品的想法相吻合。此外,中粮优质的产品能力可以为文化传播起到很好的媒介作用,于是双方在半年前就此达成了合作意向。

合作过程中,朕的心意|故宫食品负责全部产品策划、产品文化梳理、产品包装设计、文化传播策略制定等工作,中粮福临门负责提供产品及供应链。

为了打造出高品质的产品,天地人禾的包装上使用了成本极高的工艺和材质。由朕的心意|故宫食品设计团队主导的新品包装设计并没有采用故宫红色或金色的主色调,而是选择了与天地人禾文化内涵更为契合的图样。

朕的心意|故宫食品负责人表示,此次产品包装设计方面以文物藏品为设计源泉:画面取自乾隆劝农瓷板,展现古时的农耕场面。清雅色系更加符合年轻人的喜好,小包装设计,则更贴近年轻群体的生活方式和食用习惯,也保证了产品品质。

据介绍,天地人禾的概念来自清朝乾隆时期大型官修综合性农书《钦定授时通考》,其中“天”为天时,指农作物的培育顺应二十四节气;“地”为土宜,指优质的品质源于优质产地;“人”为功作,指农人潜心研究,不断改良种植及加工技术;“禾”为谷种。

中粮集团行业资深总经理、中粮粮谷负责人杨红认为,中粮粮谷将受众、产品、销售场景进行了创新和有效的重构,重新定义了顺应市场需求的营销模式。与朕的心意|故宫食品的合作,是在考虑年轻人的生活习惯和品味喜好的基础上,把来自五常产地和岳阳产地的优质大米产品和典雅的传统文化结合,通过线上销售模式,为消费者带来富有中国文化传承的产品体验。

2017年6月,联合国粮农组织(FAO)在彼时发布的《全球粮食展望报告》中指出,2017年全球五大大米生产国分别是中国、印度、印尼、孟加拉国和越南。其中,中国产量预计达1.4亿吨,位列第一,印度则为1.1亿吨。

虽然中国大米产量极高,但是长久以来,国产大米普遍存在产品定位不清、品质难以把控、市场竞争无序的现象。由于一些大米企业长期陷于价格战,加上进口低价大米对市场的冲击,令部分国内大米企业发展缓慢。

不过在朕的心意|故宫食品看来,在消费升级背景下,高品质的产品会被越来越多的消费者所接受,文化内容的融入也有助于提升产品的附加值。

实际上在糕点类产品层面,朕的心意|故宫食品一直坚持自主研发,不过基于食品供应链的复杂程度,也会选择和一些供应能力较强的合作伙伴共同进行产品策划、产品研发生产,以及后期销售。

朕的心意|故宫食品希望能够推广优秀传统文化,将优秀传统文化有形地落在消费者日常使用的产品上,此次朕的心意天地人禾也正是基于这一点出发。


 

小米财报背后:投资人看好雷军新赛道

8月22日,小米披露了业绩公告,财务数据非常亮眼:上半年收入796.48亿元,yoy(同比增长率)+75.4%;毛利99.53亿元,yoy+57.7%;经调整利润为38.16亿元,yoy+62.2%。

亮眼的数据背后,我们能看到高性价比模式对小米的意义越来越清晰。另外我们还要看到,买小米,其实买的是一种生活方式。

高性价比和这种生活方式结合,中短期内看得到的前景,是流量的货币化。从更长期来看,指明了小米要走的新赛道。

性价比模式的意义

 

这世界上好的生意模式,一只手都数的出来:

 

通过专利或管制获得垄断,制造供给不足;

新用户与平台相互促进网络价值的飞轮效应;

先发优势建立起的品牌认知和转换成本,使得消费者很难流失;

凭管理能力对产品定超低价,让其他竞争者知难而退。

 

小米属于最后一种,雷军说,“从2018年起,小米每年整体硬件业务的综合净利润,不会超过5%”。

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  让消费者,用远低于市场的价格,购买到与友商(手机及其它智能硬件)相比,品质差异不大的产品。

比如说4000元HTC手机的性能,小米1999元就能做到;1500元雷朋太阳镜的功能,小米99元就能做到。作为一个理智的人,都会选择小米吧。

这是小米的第一道护城河,用高性价比和超强管理能力挖出来的,其它人想进来竞争得掂量掂量,是否能达到小米的控制能力。不然你去卖99块钱的偏光太阳镜试试?小心亏得找不到边。

这套模式的效果,从过去的业绩看,成立两年收入破10亿美金,成立七年收入破1000亿人民币且盈利;从2018年Q2业绩看,手机收入305亿元,yoy+58.7%,销量3,200万部,yoy+43.9%。

手机分部有两个亮点:

一是得益于小米8(首月销量110万部)、小米MIX2S等中高端机,小米的收入比出货量增长还要快,量价齐升;

二是国际化顺利,收入164亿元,yoy+151.7%。在印度智能手机份额第一、在印尼份额第二、在西欧yoy+2700%,在25个国家和地区排前五。

小米在坚持高性价比的模式,承诺硬件综合净利润率不超过5%的前提下,也并没有限制其收入和利润的增长,占领新兴市场提升手机销量、抢占高端旗舰市场,使小米手机实现收入利润的增长;

同时,平均售价提升,意味着高端机销量上涨,小米手机所承载的互联网服务变现能力增强。

虽然小米的各业务分部最强的还是智能手机,但智能硬件增速也不遑多让,这代表的是年轻人的生活方式。

年轻人的生活方式

 

2018年,小米在巩固线上渠道的同时,持续拓展高效的线下渠道,来感受一下小米之家的开店节奏(截止2018.6.30):

开设超过400个小米之家,主要分布于一二线城市;

并且为渗透更多偏远地区,小米建立了超过360家授权店网点,以及37,000个直供点;

遍布超过30各省、300个市及2,500个区县;

印度8个市的线下销售第一,拿下印度超过20%的智能手机线下份额。

恐怖的是,虽然线下保持快速扩张,但小米Q2营运费用率仅8.8%。要做到这一点,效率必须非常高就不说了,另外就是每开一店必须要爆必须要火。

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  小米之家为什么能火?

以我自己来说,我买过小米的行李箱、台灯、空气净化器、手环、水杯、插座、小爱音响,大体感觉都还不错的。还有给小盆友买个平衡车的想法,换电视的时候也会考虑小米TV。

我认为小米卖的不是智能硬件,而是一种年轻人的生活方式。小米的产品繁多,通过小爱同学连接起来,使这些硬件仿佛变活了似的。这是一种更轻松惬意,更能犯懒的生活。

另外,从个人消费的角度讲,之所以选择在小米之家购买智能硬件,就像在无印良品买东西一样。你是不太需要考虑比价和比品质的,因为在进店之前就会对买到的东西有预期。

某种程度上来讲,小米已经占领了消费者关于智能硬件的“心智”。

从2018年Q2业绩看,IOT(物联网)与生活消费品收入104亿元,yoy+104.3%。智能电视是个亮点,已经跃居中国市场第一,全球市场增速为350%。小米的VR一体机,被《时代周刊》评为2017年最佳发明之一。

不管是高性价比模式还是承载生活方式的IOT生态,都是小米利润的一部分,更是小米获客的一部分,大量的获客才有大规模的货币化。MIUI月活有2.07亿人,yoy+41.7%。拉动Q2小米互联网分部收入40亿元,yoy+63.6%。

2015至2018年中期,小米互联网收入分别为32.4亿、65.38亿、99亿及64.23亿,占总收入比例分别为4.86%、9.57%、8.65%及8%。并非互联网增长不快,实在是每个业务增长势头都很强。

互联网业务中短期内,会是小米重要的变现方式之一,但从更长远的视角看,AI+IOT会是小米的新赛道。

新赛道

 

小米卡位消费级IOT庞大市场,已经有了一定的先发优势。小米是全球最大的消费IOT平台,全球市场份额超过1.9%,领先于亚马逊和苹果。

截止2018年Q2,小米约有1.15亿件连接的IOT设备(不包括智能手机和笔记本电脑),环比增长15%,有170万用户拥有五台。

我想说的是,个人的喜好因人而异,但从整体上看小米智能硬件的体检相当不错。一旦你习惯了小米的IOT生态,那么再跳到另一个生态的转换成本和代价,是非常非常高昂的。

当然,为了让用户喜欢小米的产品,闭门造车是行不通的。小米投资210家企业,(90家做智能硬件),为生态链下游公司解决销售和供应链的问题,可以心无旁骛做产品,诞生了华米等优秀公司,这是小米的IOT生态的底层支撑。

小米通过投资的方式组建生态链联盟,以高效的方式丰富了资深的产品体系,给用户提供更多创新、高质量、精心设计、用户体验非凡的智能硬件产品,同时开放自己的品牌、设计、销售渠道、供应链资源、资金、管理经验,帮助生态链企业快读提高产品市场占有率,帮助其快速成长。小米的这种开放的生态模式,有助于集结大家的力量一起创新。

北大经济学教授曹和平称小米为提供俱乐部式产品服务的第四代互联网公司,其“创新-分货生产-消费”的开放模式拥有无穷的创新能力。

雷军曾表示:“小米建成了全球最大的消费级IOT物联网平台,能够为人工智能提供丰富的应用场景、用户、流量、数据,同时人工智能又能为小米的产品和互联网服务全面赋能,人工智能将帮助小米捕捉下一个十年的风口,对小米在未来成为一家伟大的公司有着战略级的意义”。

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  一部分投资者不相信雷军说的话,“AI+IOT的故事真的能讲通吗,真的会有人连接小米音箱,唤醒小爱同学,难道不怕丢失信息吗?”小米2018年中期业绩给出这样的信息:

小爱同学发布一周年,唤醒次数超过20亿;

从一些其它新闻数据看,截止2018.7,小爱同学活跃用户超过3000万人,小爱同学累计唤醒次数50亿次,仅7月唤醒次数就超过了10亿次。

可以说小米AI场景运用爆发式增长,成为了MIUI之后,小米又一重要流量来源。

有了场景和数据,接着就是算法了。

小米人工智能与云平台副总裁崔宝秋博士,在6月28日的第十三届开源中国开源世界高峰论坛上,宣布开源自主研发的移动端深度学习框架Mobile AI Compute Engine (MACE)。此前还有一些布局,这里就不提了。

看起来,小米在AI+IOT的新赛道上走得还不错。

天灏资本CEO侯晓天表示,“从四月份之后,我们监测到小米在全国增加了一些直营店、加盟店,渠道铺向了全国,差不多有六七千个点。这对他的智能家电是一个利好,也是一个更大的布局。通过智能家电来突破,去做物联网是非常正确的,任何一种创新都是在新赛道上的新思路。小米的估值要提升,需要物联网上的一些举措和进步”。

从静态估值的角度看,小米估值不低。但从一个更远的视角看,小米的未来似乎又让人有诸多期待。所以,问一下小米的股东,你们愿意为雷军的新赛道持股多久呢?


 

据说阿尔迪(ALDI)正在赶超沃尔玛,原因在哪里?

今天介绍一家全球一流,超级碉堡的爆品——德国超市阿尔迪(ALDI)。

  2016年,全球超市巨头沃尔玛迎来35年来最差业绩,全球关店269家,裁员1.6万。但是阿尔迪势头良好,最近的目标是每年在美国新开100家分店。

阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面对决,在阿尔迪极致低价和强大的品牌忠诚度的压力下,沃尔玛毫无招架之力,在亏损数亿美元后于2006年退出德国市场。

但是在沃尔玛的大本营——美国,到2014年,阿尔迪已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中,阿尔迪得票数远超过沃尔玛,斩获第一名。

在德国,虽然阿尔迪属于廉价超市,但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度,开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。

阿尔迪的前身是1913年Albrecht夫妇开的一个小卖部。二战结束后,Albrecht两兄弟接管了家族生意。这家商店成为战后物质匮乏时期,广大民众赖以生存的不可缺少的食品供应店。此后他们的生意越做越大。

如今,阿尔迪在全球有超过10000家超市,能取得如此好的成绩,只是因为阿尔迪抓住了零售的本质:在保证高质量的前提下坚持低价,并将低价二字做到了极致。

举几个阿尔迪低价的例子:

在阿尔迪购物,不可以使用信用卡付款,因为他们认为,刷信用卡用户容易超前消费。

阿尔迪大罐饮料价格低至0.59美元,而且能做到20年不涨价。

想尽一切办法为顾客省钱,是阿尔迪一直秉承的理念,也是阿尔迪克敌制胜的极致一招。

沃尔玛打的是“天天平价”,阿尔迪也是将低价做到极致,ALDI是如何做的?

颠覆沃尔玛的狠招

1、超低SKU

阿尔迪超市其他的大型超市有着很不同的经营理念,放弃经营全面丰富多的商品范围,只经营最需要最基本的日常食物和用品,且每种商品的品牌少而固定。虽然ALDI不断增加新产品,仍然只有大约900的SKU,(Stöckle,2012),几乎是竞争对手沃尔玛的1/150(2005年沃尔玛大约为140,000的SKU)。

你如果认为阿尔迪采购的是商品,那就大错特错了,阿尔迪采购的是产能。阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价,他们讨论的是这件商品的成本到底是多少?加工费用是多少?原料是多少?然后由此推算出商品价格。

另外,阿尔迪的采购对商品有很深的认识。在他们的眼里,世界上的洗发水用不着二十种,卫生纸用不着七八种,牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质以后,产品本身便没有那么多花样了。

所以对于阿尔迪的600SKU,并不是强行删减下去的,而是在阿尔迪眼里,商品的品项最多只有600SKU。”张智强表示。

阿尔迪与有品质信誉的供货商建立了固定互信的良好关系,可以得到最优惠的进货价。

2、员工多面手

在过去,阿尔迪全部使用现金结算,每件商品上不打印价码,因为商品种类非常少,方便收银员牢记商品价目表:训练有素的员工都是多面手,客多时做收银员,客少时整理货物。

阿尔迪对人才极端重视,平均阿尔迪商店有6-8名员工。普通收银员时薪在13美元左右,远高于超市行业平均水平(沃尔玛为9美元)。部门主任的年薪可达到20万马克(约合人民币95万元),每个员工都有充分的医疗保险。

如今,阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码,这样避免了扫很多遍扫不上,从而耽误结账速度的事情。在一盒黄油上,你能看到的标签多达5个。

3、购物车付费

在阿尔迪购物,使用购物车需要花费25美分,但是购物结束后只要将购物车退还原位,就可以拿回25美分。这样一来,阿尔迪根本不需要专人管理购物车,只用25美分就节省了大量人力成本!

4、包装箱只用一半

很多超市的商品包装箱都是严严实实的,阿尔迪的纸箱只有一半,半截商品露在外面,不用花人工时间去打开纸箱,而且箱子只有一半,所以更节省成本。

5、售后简单粗暴

在阿尔迪,在面包过期前5天,超市就会进行打折处理。过期日期会特别加大加粗,确保顾客一目了然。

阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决,这个字就是:退。质量不过关?退。口味不喜欢?退。无论任何理由,阿尔迪会直接无条件退换货,这样可以避免没有意义的纠缠,节省大量的人力成本。

诸如此类的省钱细节还有很多,阿尔迪可谓将精打细算做到了极致,让人不得不服。

为了给用户省钱,阿尔迪真的是拼了,最狠的一点是,阿尔迪的股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来,都愿意把属于自己的分红砍一半,这时竞争对手几乎是绝望的。

阿尔迪还有一个原则,就是禁止公司所有人接受媒体的采访,它认为接受采访的时间还不如去理货,“我浪费了两三个小时,这都会增加到商品的成本上”。阿尔迪不打广告,拒绝上市,因为这些都需要成本,而最终为这些成本埋单的还是顾客。

阿尔迪将运行成本低﹑进货价优惠的优势转化成低廉物价,直接惠顾给顾客,以物美价廉的打动顾客,从而与消费者建立起强大的品牌黏性。

6、逗比的广告策略

在自己的老家德国,阿尔迪从来不打广告,唯一的宣传手段是放在店里消费者可以随手拿的小彩页。

最近两三年,阿尔迪在美国大规模扩张时候遇到了沃尔玛的狙击,由此阿尔迪开始做一些户外广告和DM海报。阿尔迪的广告创意来源于美国国父富兰克林自我激励的人生哲理,称之为“阿尔迪真理”,每条都做的很精彩。独特的设计和巧妙的文字搭配彰显德式幽默。

“阿尔迪真理”:翻译过来就是,减价不减品质

其中一条广告大意就是:如果还想找到比我们更便宜的蔬菜,你只好自己去种了。

各式各样的“阿尔迪真理”

阿尔迪的视频广告。场景大意是小伙子兜里有5块钱,在沃尔玛买了果酱抹到面包上,咽的时候噎的直翻白眼。而同样是有5块钱的小女孩去阿尔迪买其自由品牌的果酱,还能买一瓶水。沃尔玛被这样涮了一把,这是典型的德国式幽默。

从来不只为赚钱,永远心系顾客,在这方面阿尔迪堪称业界良心,此店不火,天理难容。目前AldI已正式进军中国,电商先行开路,欲在中国部署门店。面对这样牛叉的品牌,只能默念,快点来吧。

阿尔迪,为什么坚持不上市?

除了以上的绝活,谈下股东分红。当经营者、股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来,都愿意把属于自己的分红砍一半,这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱,其实是为了自己多赚钱。

ALDI是为了给顾客真正省钱,将自己的分红也省了。

省到最后就是省自己。这不是商业上的问题,这是价值观和哲学的问题。ALDI的创始人本身就不追求名,不追求利,但是到最后在市场竞争中能力越来越强,反而给他们带来了更多的财富。

今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代,发展到今天,非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响,这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。

上帝把那些财富交给我,这个财富终究回归给大众,而不是花天酒地耗费在自己的身上。

比尔盖茨最终会把财富捐出去,巴菲特比比尔盖茨更牛,他钱不如盖茨多,但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会,他不仅把钱捐出去,连名都不要了,那不是更超越了吗?

所以,ALDI对我们的最大的启发,是一些从竞争中留下的成功企业,他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观,使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗,而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。

相同的,这样的观点在ALDI得到了很好的贯彻。ALDI公司从来不上市,不想上市。因为上市以后,个人财富可以倍增很多,但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的,要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等,他觉得这都增加了成本。

所以反过来说,一个商品最终的零售价格能不能降下来,也包括你的股东是不是一个好的股东,是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东,你是这样的创业者,企业的市场竞争能力是非凡的。

有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上,对这些风险投资,你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报,过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去,这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资,长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立,可能还削弱。

一个真正有竞争能力的企业,从采购到运营,到创业者内心的价值心愿,都坚持着服务用户回馈大众,最后就做出一流企业来。

ALDI文化是它最核心的竞争能力。ALDI文化所有的关注点都在于最好的质量,最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里,就是要优质的东西,更低的价格,企业文化也应该是服务于这个,而不要讲那么虚的东西。ALDI没有那些标语式的企业文化,一切就是首先确保物美,然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉,看看在关灯的情况下,是否还能开会。

所以,无论你是做零售商,还是互联网公司,还是开一个路边的小摊,本质上都是一样的。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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一季度盈利607万元,1919转型酒业新零售服务平台

4月27日,1919公布2017年财报和2018年一季报:公司去年实现营收约33.5亿元,同比增长超39%;归属于挂牌公司股东的净利润约-4997万元,亏损幅度收窄42%以上;今年一季度营业收入约12.9亿元,净利润达到607.34万元,已实现盈利。

打通线上线下 抢占酒业新零售风口

1919于2014年登陆新三板,成为酒类行业第一家上市电商平台。财报数据显示,2017年其全年商品交易规模达到51.8亿元。1919董事长杨陵江表示,为了获取更大的规模和市场份额,1919在近几年的战略都是围绕“规模第一,市场占有率第一”,同时也会通过经营效率提升实现利润的最大化。

不同于酒仙网,1919从线下B2C业务起家,经过几年的疯狂扩张,已在线下布局1000多家实体店。目前门店渠道优势开始显现,2014年以前开立的门店已处于成熟期,去年店均销售1458万元,店均毛利180.94万。2011年1919转型电商平台,推出自有电商平台“快喝”APP,进而实现流量从线下到线上,再回到线下完成服务的交易闭环。财报数据显示,2017年线上交易额为22.29亿元,较上年增长160%。

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然而,线下门店通常面临较长的回报周期,规模扩大必然会带来资金大量投入,2017年1919尤其注重经营效率的提升,通过大幅度的改革,今年一季度实现营收12.92亿元,同比增长28%,净利润为607.34万元,首次实现盈利。同时随着内部管理效率显著提升,包括门店管理、供应链采购、线上电商运营、IT技术研发、数据资源整合等各方面逐渐具备优势。

中国食品产业评论员朱丹蓬在接受采访时表示,酒类垂直电商最大的痛点在于规模、模式和利润三方面,尤其是利润最为关键。随着酒类大品牌在电商的布局越来越大,酒类电商在整个价格体系和毛利空间也被压缩。To C的线下门店如何解决高昂的商业租金成本,提高客单量和盈利能力都面临挑战。自建配送也会对利润造成侵蚀,未来配送体系可能会嫁接美团、饿了么等平台,充分发挥自身的优势,才能实现利润最大化。

孵化B2B项目 转型平台化服务

1919在B2C零售模式成熟后,去年年底开始孵化B2B项目——隔壁仓库。1919相关负责人透露,目前隔壁仓库已开设43家门店,正在选址和装修的店达到400家。

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值得注意的是,B2B业务同样是酒仙网布局的重点。虽然在2017年6月在新三板停止挂牌,酒仙网相关负责人向媒体透露,2017年首次实现盈利,发力B2B整合垂直供应链是酒仙网减亏的主要来源。数据显示,酒仙网2016年上半年B2B的营收为4.46亿元,同比增长超200%。首次盈利的同时,酒仙网董事长郝鸿峰意识到了线下门店的重要性,宣布进军,并计划未来5年内在线下扩张近万家国际名酒城。

回看1919的战略布局,在2016年初杨陵江将公司名称从“供应链管理”改为“酒类平台科技”。1919对表示,1919致力于打造一个酒类新零售平台公司,成为集线上线下终端管理平台、数据资源管理平台、供应链管理平台、IT信息技术平台为一体的平台化服务商,并通过多种触角向外输出自己的能力。

今年春糖会期间,1919与盒马鲜生达成战略合作,为盒马提供酒水供应链综合解决方案。同时1919与四川省经信委、白酒金三角协会联手打造“川酒云店”,为“川酒出川”提供新零售营销平台。去年11月,阿里巴巴集团与1919签署战略合作协议,双方将在新零售、供应链和菜鸟物流等方面展开深入合作。

据介绍,目前1919的所有业务已经整合为新零售、新经销、新团购、IT技术、数据资源、仓到店物流等六条线,新零售、新经销、新团购是业务模式,IT技术、数据资源、仓到店物流是平台支撑。

分析认为,1919已占据线下门店的规模优势,按照1919的规划,2018年门店数量将继续增加到3000家,也就是目前的3倍,线下成本的平衡将继续考验公司的营收能力。线上线下一体化成为新零售的普遍认知,通过与盒马鲜生的合作,以及隔壁仓库的推出,1919旨在抢占B2B领域的资源;隔壁仓库的目标客户为二三线城市,渠道下沉也是酒业新零售的重点。转型平台化服务商,迎合的是未来大数据、供应链集中管理的大趋势,1919未来也需要在高科技水平、多业务管理等方面进一步提升。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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阿里CEO张勇:走向新零售的核心是企业之间和商业生态的重构

12月28日,阿里巴巴集团CEO张勇在《天下网商》主办的“2016新网商峰会”上解读新零售的未来说,“走向非常重要的标志,是要完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。每个企业都要走向数据公司,才有可能走向新零售。”以下为总结整理的主要观点:

1、走向新零售的核心在于从以商品为核心的到以内容为核心的消费洞察重构起点;

2、在电商发展的阶段中,企业从商品力和品牌力的红利期转变到,围绕“人、货、场”商业元素的重构;

3、新零售时代的营销要探索品效合一和娱乐化营销,物流上要考虑大数据对货物运转效率的提升。

以下为整理的张勇演讲实录:

阿里巴巴在今年双11首次提出新零售后,引发了零售业、消费品品牌较大的反响。“大家都在讨论新零售是什么?该怎么做?”张勇说,走向新零售的核心是,基于从以商品为核心的到以内容为核心的消费洞察重构起点,触发要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构,充分互联网爆发新零售力量。

张勇认为,在走向新零售的过程中,包括阿里在内的所有生态中的所有合作伙伴必须发生新的反应,包括品牌商和零售商的关系,品牌商和渠道商的关系,品牌商和物流商的关系,都需要重构协作。“传统的商业关系是树状的,在pc互联网时代也依旧是树状的,从品牌端到渠道端单向填鸭式供给。一旦填鸭式不慎,就容易‘肠梗阻’。一旦渠道体系崩溃了,品牌也好不到哪里去。”

随着互联网人口和消费人口的充分普及和充分重叠,商品生产者和服务者,消费者的关系会发生很多变化。张勇认为,电子商务的发展也随之经历了三个阶段:

第一个阶段是企业扎堆触网,商品力和品牌力共振的红利期。从2008年淘品牌集中涌现,在线上开始创业,然后飞速发展成为“当红小生”。进入2012年前后,大批当时称为“传统品牌”的企业开始在网上发力。

当它们把线下商品、把线下公司一部分运营能力放到网上以后,在过去的几年爆发出惊人的能量。“这个里面品牌力在发生作用,商业在经过一段时间运行以后,最终互联网和线下在商品力、在品牌力这个共同点上回到了共振点,这些是商业亘古不变的一些真理,当一个企业觉醒过来开始进行触网以后就爆发出这个活力。”

第二个阶段仍然称为可能是在一个企业内部开始发生的一些重构。过去几年发展比较好的商家,大多是在企业内部解决了组织保障问题、解决了整个供应链电商线下门店在企业组织关系问题。

但今天整个走向新零售的核心,它不仅是要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构,利用互联网爆发商业新的力量。更重要一点是,能够完成企业组织之间的重构,来完成商业进一步革新和演变。

第三个阶段,不仅这样的重构发生在线上的浏览行为、线上的商品元素、发生在线下的商业关系,更重要的是发生在线上和线下最终和用户整个人、货、场最后让用户感受到的价值。今天走向新零售一个非常重要的标志,它的成功与否其实核心就是我们围绕这些人、货、场商业元素的重构能不能有效,能不能真正带来效率。

“整个新零售下一个阶段展非常重要的一点,已经不仅把互联网看成一个跟消费者去销售的通路,越来越多商家正在走向把线上和线下一体化去考虑、一体化去经营。”张勇认为这是一个重要标志,可以去判断企业是不是真正走到了一个真的新零售的时代,或者这个企业能不能走到这个阶段。

事实上,过去几年,阿里巴巴一直致力于打造这样一种新零售的基础设置,并为此建设了信息平台、支付平台、物流平台和云计算平台,从战术层面对“五新”(新零售、新金融、新制造、新能源和新技术)进行了部署。

“不能狭义地将新零售理解为就是线上线下的互动和融合,全渠道只是新零售的一个组成部分,网红经济,个性化推荐基础上的用户交互行为,用户购买动线的改变等等,都应该被纳入到新零售的考虑当中。在营销上,要探索品效合一的全域营销、娱乐化营销;在物流上,不仅要追求送得快,更要考虑用大数据让货物的运转更有效率。”张勇说。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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“下半场”战略深化,美团点评已步入全新的生态之战

【编者按】最近大家都在谈论下半场,什么网约车的下半场,互联网的下半场、直播的下半场等等,而本文探讨的是美团点评的下半场,文章中指出其实美团与洲际酒店的合作,是美团点评对自身生态体系的建设,同时也其负责人王兴所提出的“下半场”战略,那么由此来看王兴的“下半场”,已经开球了,这球踢得好不好,还得大家说了算。

本文发于“夸克点评”,作者王如晨;经编辑,供行业人士参考。


 

不要觉得王兴的“下半场”还停在理论层面。其实它早就开球了。

这个身处BAT体系又相当倔强、独立的中国第二代互联网巨头,正用全新的方式撬动更大的利益格局。

譬如前几天的一条消息,它所隐含的东西就被忽视了:美团点评与洲际酒店集团达成一项战略分销合作,双方将打通数据,优势互补,基于洲际全球5000多家酒店,迎合消费升级,拓展全新的O2O边界。

很多人以为,这只是美团点评酒旅在高星领域向着携程们捅了一刀。但在我看来,与洲际酒店集团的战略合作,虽然立足酒旅,但直接关联着美团点评整个平台与生态体系,并直接关涉着王兴倡导的“下半场”战略的落地。

就让我们来透视一下这一合作案。

牵手洲际 威慑携程?

是的,它确实很容易让人一下想到与携程的竞争。酒店业是携程主业,覆盖了海内外很多高星资源,业务营收占比仅次于其机票板块。

美团点评的酒店业务,过去主要集中在中低端市场,部分资源没有完全脱离当年团购印象。有些人甚至至今还将美团酒店与钟点房业务关联起来。

而此次与洲际的合作,显然有更多威慑的价值。

洲际酒店集团可是全球酒店业巨头。它拥有十大著名酒店品牌,包括洲际酒店及度假村、Kimpton及餐饮集团、华邑及度假村、皇冠假日及度假村、英迪格、EVEN、假日及度假村、智选假日、Staybridge Suites和Candlewood Suites等。它所拥有、管理、出租或托管的酒店,多达5100家,客房75万多间,遍布全球将近100多个国家和地区。此外,它还有大约1500家酒店在建中。

确实足够高端。这等于说,美团点评开始强化高星布局了。

但美团点评酒店旅游事业群总裁陈亮强调,这不是要刺激谁,而是迎合消费升级趋势。目前公司平台上,用户对高端酒店的需求越来越强烈。

美团点评官方数据确实显示出这一业务的发展势头:2015年,平台住宿业务达8500万间夜量;2016年上半年,入住间夜量连续4个月超过1000万;而8月到10月,入住间夜量均超过了1300万。其中,“十一”黄金周期间,高星酒店入住间夜量同比增长超过了300%。

真是狂飙突进的样子。

不过陈亮确实也没掩饰住切入高星的另一个缘由。当听说携程等竞品借市场地位排挤美团点评时,他说:“这反而是给我们更大的一个信心。因为,这类竞争手段,整体对市场的发展是不健康的。”

他透露,之前,美团点评与各大OTA一直有合作。比如点评平台曾接受携程、去哪儿中高端酒店供给。但之后,后者“对商家和对渠道商都做了一些基于他们判断的最优选择,库存供给断掉了”。

今年以来,携程、去哪儿、艺龙对高星渠道确实不断强化整合与控制,一度引发争议。不过,携程并不承认是在阻挠美团点评。

这事要在过去,合作方也就忍气吞声。但市场已非两三年前。随着互联网渠道越来越多,平台控制开始适得其反。

美团点评住宿事业部总经理郭庆透露了新动向:很多高星酒店集团早就不满单一类型的渠道布局,而是开始不断表达拓展多渠道的强烈诉求。而美团点评一段时间以来切入高星,不是凭空想象出来,而是“很自然而然地满足了商家的经营诉求”。

陈亮不客气地说,上述动作表明竞品“对未来发展的信心不足”,反而坚定了美团点评切入高星市场的信心。这也是2016年年初公司确定的重点投入方向。

即便之前已有高星资源落户,美团点评如何能撬动洲际酒店集团这种巨头?后者是否只是将它当成与携程等渠道平衡的工具,可有可无?

相信洲际有平衡其他渠道用意。但在2016年年末,双方达成战略合作,一定建立在更大的商机判断上。我的分析如下:

第一层面,洲际不可能忽视庞大的中国市场。文化旅游已成中国支柱产业,这里正在经历着一场消费结构转换,中产已成升级主力。未来十年,中国有望成为全球最大的酒店市场。

过去两年,洲际酒店中国大陆扮演了全球业务稳定器。2016年上半年,大中华区平均每间可售房收入增长2.4%,大陆则增长4.7%,北京、上海等一线城市表现强劲;上半年,大中华区开业、在建、新签约酒店,大陆占比最高;2015年财报显示,中国大陆市场每间可售房收入(RevPAR)上涨2.9%,其中一线城市增长强劲,同比增长6.0%。

第二层面,面对庞大市场,洲际急须了解新的消费趋势,并强化更广的覆盖

两者结合,我不知道,中国大陆这一领域,还有哪个平台的覆盖比美团点评更广,触达更深。美团点评全国覆盖超过2800个市、县、区,日订单量突破1300万单。2015年全年超过2.2亿消费用户,GMV超过1700亿。而使用美团点评预订酒店的本地和异地用户,比例基本为50:50,它表明,平台不但覆盖完整,还能帮酒店商家吸引全地域客源。

也不要忽视美团点评整体存量:6亿用户,年度活跃买家2亿多,移动端月活超过1.5亿。落在住宿服务上,过去两年,18至25岁的用户占比达40%, 25至30 岁用户占比 20%。这类群体正是洲际争夺的消费主力。

高星之外的生态之战

是的,上面的数据确实足以让洲际牵手美团。但是,相比携程,如果它只是停留在传统入口流量、预订层面,真不觉得有什么胜算。

它确实创新了合作。一种被称为CD模式(Cross & Direct)营销策略。它是美团点评以客户为中心,结合自身的独特优势,为酒店商家提供的创新合作模式。

通俗地说,C是开源,可通过时空错配帮酒店商家带来更多本地、异地客人,平滑一年中节假日人流的波谷与波峰,平抑区域落差;通过品类交叉销售提升整体收益;D是节流,可以让酒店商家以成本更低、效率更高的方式获客。它是通过平台解决方案创造自主和高效的营销、运营。

CD模式隐含的秘密,不在于直接预订或用户导流,而在于它与美团点评庞大生态的关联。这才是美团点评酒旅业务的核心竞争力。

这里提到的品类维度,正是美团点评创造的差异服务。作为全球领先的O2O服务平台,它专注于“吃喝玩乐”,消费者入住酒店,不可能只是住宿,而是有着长尾需求,比如餐饮、咖啡、SPA、门票以及连接外部资源的更多服务。而后者,都是美团点评平台优势部分。通过跨品类Cross打包,可满足用户一站式场景需求,从而提升酒店综合收益。

陈亮、郭庆都谈到了酒店场所的吸附性,它有很多场景。美团点评数据显示,用户到了高星酒店后,32%的人除了住宿外还进行餐饮消费;17%的住宿时还进行休闲娱乐消费。这将直接提升高星酒店的收益。事实上,高星酒店住宿收入只占50%左右。

就是说,美团点评能比携程等其他平台提供更多场景化服务,而不仅仅停留在酒店预订与导流的原始合作层面。

这正是陈亮说公司与垂直OTA的竞争不在一个层面的原因。它确实不是传统OTA企业存量市场的优势,虽然后者也在努力构建类似美团点评的生态。

郭庆表示,携程们10年前颠覆了传统旅行社,在高星领域确实建立了一定优势,但历史总是在惊人的相似,10年之后,美团点评遇到了同样的历史机遇和历史阶段。

这句表达其实挺狠的。但若结合整个生态来说,携程确实更多停留在表层标品服务层面,价值链较短。前段时间酒店大会上,它对外展示了自己如何能掌控更多酒店,但明显还是过去的策略。未来10年,我觉得,携程将面临巨大挑战。

当然,美团不是没有强劲对手。除了携程们,阿里飞猪可能威胁更大。单从品类说,它有淘系平台挹注,不会比美团点评少,甚至更丰富,整合外部资源的能力同样强大,也能形成许多解决方案。但若考虑到平台专注、聚焦以及效率,我认为美团点评酒旅具有更强的实力。

当然,CD模式更多还是围绕酒店场景。美团点评酒旅的场景更为丰富,它能撮合更多碎片化的需求,尤其汇聚各种非标服务。

如果说,目前,这一平台相对欠缺的部分,我觉得移动出行应该还有很大的拓展空间。

陈亮坦陈,交通类供给,公司原来平台上确实是缺失的,后来起步也最晚,但在整个业务中,增速最快。他强调必须补足这方面的缺失。

下半场深化:酒旅提升整体估值

那么,为什么我要说,与洲际的分销合作,标志着王兴“下半场”战略的深化呢?

需要结合他当初的论述来说。“下半场”的背景是,中国网民已超过人口总数一半,人口红利消失,未来互联网的增长,将从纯用户量增长,转变为从深度、单个用户提供“更全面更深入服务的增长”。

为了适应这一挑战,迎接“下半场”,王兴认为,必须从三条路径入手,就是技术化、垂直化、国际化

在我看来,美团点评与洲际的合作,正是这三条路径的全面实践。

先说技术化路径。这一合作中,有一些看不到的挑战部分。它不在于全地域的覆盖,而在于围绕酒店所要贯通的美团点评生态。当用户住宿后,你就要依据他的历史数据、消费画像,结合LBS以及酒店内外各种吃喝玩乐的资源,迅速给出一种潜在的解决方案。

旅游淡季时,人流处于波谷周期,挑战不那么大。但是,一旦波峰来临,在非常短的时间内,你必须做出响应。它对平台云化、大数据、智能搜索、智能推荐有着极高的要求。体现在用户端,你的各种入口必须具有千人千面的能力,并且还要触达整个平台其他支撑。

没有出色的面向B\C两端的技术方案,与庞大的洲际酒店集团合作,服务不可能做到精细。

垂直化路径则非常明显。美团点评酒旅去年成军,意味着垂直化走向深入。酒旅板块不同于其他垂直行业,它不但是一个垂直的业务,同时也是一个庞大的航母,一条大动脉,关联着大众生活各种场景,几乎能连接无数的毛细血管。它比其他行业更激活美团点评整个平台的竞争要素。

这也是今年年中王兴主导的内部组织架构与业务架构变革的核心之一。

CD模式透露出,美团点评酒旅垂直化已步入一个全新的生态服务。陈亮等人之所以敢说,与携程的竞争不在一个层面,其实已经传递出平台的颠覆性。它面向的不是存量市场,而是未来十年全面融合的生态服务。

至于国际化路径,陈亮确认,与洲际的合作,当然不止中国大陆,未来有望借助洲际酒店集团5100家酒店、100多个国家和地区的覆盖,渗透国际市场。

美团酒旅当然不止与洲际合作,但相对其他合作案,这一动作具有更多内涵。一旦成熟,未来会具有更多复制的空间。而它带来的威慑性,我相信将远远超过酒旅板块。

就像刚才所说,这一垂直板块像是航母,比其他垂直板块更能激活美团点评整个平台的价值。未来几年,它有望扮演更多垂直业务的孵化器。

之前,美团点评平台上诞生的猫眼,已经分拆,成为一个独立的业务板块,它丰富了平台场景与服务品类,并且能够嫁接更多场景。

而我认为,随着美团点评酒旅板块与洲际的合作,这一垂直单元会呈现更大的独立性,从而推动整个平台体量进一步壮大。

我相信,合作案所隐含的“下半场”战略落地的价值,相信比其他单元更能提升整个美团点评的估值。

陈亮透露,今年7月以来,酒旅平台已连续4个月盈利。郭庆透露了酒旅平台消费者的转化势头:6亿购买用户,大约15%左右的人转化成酒店用户,接近1亿的数字,潜力很大。而这近1亿用户里面又有超过10%的用户转化成高星用户,且在快速增长。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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没落的直销银行还能走多远?

直销银行成不了商业银行的福将,互联网思维下的银行转型任重道远,搭互联网的架子不如修互联网的里子。

银行,直销银行,用户体验,《中国直销银行发展报告和指标体系》 

 

指尖上的“衣食住行”,你还在用直销银行吗?

近几年,直销银行往往被看作是传统银行机构向互联网金融生态延伸的重要典范。然而2016年以来,直销银行的热度渐渐降温。近日,在调查中发现,在一年多的风光后,直销银行的同质化问题凸显,业务条线单一,用户体验问题也未能优化,产品服务仍需提高。

此外,直销银行在注册、开户等环节便捷性较差,并且使用过程中,时常出现的闪退、无法登录、超时退出和存在的安全隐患令众多客户体验不佳。

直销银行面临窘境

从各商业银行直销银行上线时间来看,直销银行大规模上线时间为2014年下半年与2015年下半年,之后却一直不温不火。易观智库的数据显示,2014年我国上线直销银行22家,2015年上线直销银行32家,2016年新增直销银行的数量大大减少。截至2016年11月底,新上线的直销银行数量不足两位数,且跟进设立银行大部分为小型城商行。除工商银行设立了直销银行——融e行外,其余四家国有大行至今仍未设立直销银行。

本报记者通过体验多家直销银行后发现,门槛低、方便度高是直销银行的显著特征。但是,目前推出直销银行中,相当部分直销银行产品数量、功能度存在严重不足,很多银行的直销银行产品还非常单薄,功能也不健全。此外,产品同质化也相当严重,主要集中于货币基金、银行理财及存款业务等,目前市场上的直销银行仍然以银行现有理财产品线上化为主,缺乏创新,暂时无法满足用户的期待。

近期,某网站发布《直销银行评测报告》,结果显示大部分直销银行都普遍存在一些问题,有一定的缺陷。

据了解,部分直销银行APP有名无实,开户难倒用户。现阶段多数直销银行都支持绑定他行借记卡,部分直销银行只能绑定一张卡,更有直销银行只能绑定本行银行卡。此外,APP要求多,用户注册障碍多,绑卡程序繁琐,注册认证流程复杂,在注册环节需要填写的信息繁琐。身份证号、证件失效时间、姓名、性别、电子邮箱、预留问题一、问题一答案、预留问题二、问题二答案、验证码等等;然后是绑定信息环节,需要填写绑定手机号、绑定账户类型、绑定账号、所在城市;最后设置开户授权码和登录密码。甚至个别直销银行暂时不对个人开放,客户自己不能够完成注册,需要客户经理邀请。

此外,产品是直销银行的生命线。但是目前直销银行的产品线总体上比较单薄,中小城商行的产品则更少。甚至有的银行直销银行APP理财功能完全缺失,目前尚未上线任何理财产品,也未代销基金、保险理财等产品。

银行业内人士表示,直销银行其产品的互联网创新程度还远远不够,难以对客户产生足够的吸引力。总体而言,目前的直销银行还只能算是传统银行的网上银行、手机银行等虚拟渠道部分销售功能的整合与集中。

APP用户体验不佳

部分直销银行APP技术保障、安全防控不到位,也是直销银行发展的问题之一。在客户体验上,部分直销银行在登录后没有安全提示,甚至在登录密码多次输入后,账户也不会被锁定;个别银行直销银行APP会出现闪退卡死、启动失败等问题。

通过查询智能手机用户对直销银行相关APP的评论发现,大部分用户都表示,在使用过程中,时常出现闪退、无法登录、超时退出等问题。此外,直销银行可能存在的安全隐患、对服务内容不了解等问题也成为不少消费者的担忧。

另外,在各大论坛、朋友圈吐槽体验太差的用户比比皆是。笔者在自己的微信朋友圈里面发起了关于直销银行的话题,很多人吐槽了自己的遭遇,其中有人表示,刚绑定完卡号,提示未设置密码,一点击设置就闪退。大部分人留言表示:“对于直销银行特别失望,经常卡和闪退,更新完之后就打不开主页面,重新下载仍无法打开,特别担心自己的资金。”

据了解,虽然有的直销银行可以绑定他行卡,但把资金从他行储蓄卡转入直销银行的电子账户中时,部分直销银行是要收费的,这也导致很多消费者对直销银行仍持观望态度。随机采访了部分市民,很多市民表示,只是听说过,对直销银行缺乏了解,现在还没有用过直销银行,“担心开通后卡里的钱被盗走或者被乱收费”。

据《2016中国电子银行调查报告》数据显示,2016年,在地级以上城市13岁及以上常住人口中,网上银行用户比例为46%,手机银行用户比例为42%,微信银行、电话银行、直销银行用户比例分别为28%、23%和11%。

平安旗下的金融科技公司金融壹账通联合易观国际近期发布的针对直销银行的研究报告——《中国直销银行发展报告和指标体系》。《报告》指出,虽然直销银行被视为发展互联网金融业务的重要手段,但大部分直销银行用户接受度仍然较低。截至2017年一季度,市场上独立运作的93家直销银行APP中,仅有32%(即30家)可以监测到相关数据,其中月活跃用户过30万的只有6.7%,月活跃用户10万至30万的有16.67%,月活跃用户1万到10万的有40%,剩余36.67%月活跃人数不足10000。

也就是说,在能监测到数据的直销银行APP中只有2家日活用户过万;4家日活跃用户超过3000;其余接近40%的直销银行APP日活跃人数在3300以下;还有36.6%的APP日活跃用户只有300左右,甚至不足300。

银行业内人士表示,国内直销银行作为舶来品,用户的接受速度相对较慢,国内现有直销银行普遍面临用户规模小、活跃率低、容易流失的问题。直销银行基于互联网渠道为用户提供服务,传统银行缺乏互联网化的开发、渠道拓展、运营等能力,产品在快速更迭及创新方面也存在一定局限性。